Não se sabe qual tenha sido a ação primeira, mas somente que todas as outras são reações às ações anteriores; seguem-se os fluxos das ações e reações múltiplas. Nada acontece por acaso, qualquer empresa ou um empreendimento, parte de uma decisão de enfrentamento de uma situação específica.

Sobre um problema determinado se analisam as responsabilidades e a governabilidade do grupo evolvido nas ações ativas ou passivas. Não adianta discutir o que não se tem governabilidade, quanto muito estudar adaptações do envolvimento passivo.

Definido o evento em questão, definem-se as relações de responsabilidade de enfrentamento do grupo de trabalho, isto é um posicionamento do grupo em relação ao problema. A partir de uma análise situacional, da apuração de todos os eventos intervenientes e comprometimentos do grupo, tendo em vista a proposta de envolvimento do grupo na transformação ou adaptação do problema, é que se estabelece o grupo de trabalho.

Não há grupo acéfalo, nem ideias de geração espontânea. Mesmo uma decisão grupal, até por unanimidade, surge sempre de uma ideia individual que sugere a ação ao grupo de decisão. Mesmo o processo de decisão do grupo, por mais democrático e permissivo que seja, não ocorre sem uma liderança interna. O comando é indispensável.

Comando, organização, planejamento, coordenação e controle, as ações descritas por Fayol, são todas intervenientes e complementares. Não há como planejar antes de um comando inicial e sem uma estrutura organizacional definida. Método é o caminho que se faz para chegar a uma meta definida. Não há como planejar atingir uma meta sem a definição da meta (pelo comandante) e da estrutura organizacional composta de recursos físicos, financeiros, tecnológicos e humanos.

A definição do problema

Não existe uma realidade total e única, mas um recorte didático para a delimitação de um problema eventual. A situação problema, o fato a ser enfrentado, deve ser delimitada pelo comandante do grupo de trabalho, pela liderança efetiva da análise situacional. Uma situação qualquer pode ser vista e analisada por mais diversos enfoques, sendo que cada um deles pode determinar um problema diferente.

A situação do indivíduo ou da sociedade, tanto na área da saúde quanto na área da educação, ou qualquer outra, pode ser vista e analisada pelo olhar do político, do financeiro, do técnico, do operacional, ou qualquer outra especificidade. Não há um jeito certo ou errado, mas visões diferentes sobre o mesmo assunto. Daí a necessidade de uma definição política para ação.

Quem define qual é o problema a ser enfrentado: Uma suspeita de sarampo ou a obesidade que atinge metade da população? Não cabe uma discussão técnica, pois são eventos bem distintos, no entanto entram em campo a decisão política, a capacidade operacional, o custo financeiro. Lembra-me uma fala de Adib Jatene, dizendo que o currículo do curso de medicina não era técnico, mas político; um jogo de forças entre chefes de departamentos junto à diretoria a universidade.  Fosse atender aos reclamos técnicos, ao embasamento científico, o curso teria que durar dezoito anos.

É necessário determinar bem o problema a ser enfrentado e a questão primordial referente a tal problema. Alguns problemas não se resolvem, mas se projeta minorar seus efeitos. Definido qual seja o problema, a abrangência da questão, olha-se de que parte, com que enfoque, qual o detalhe que vai ser tocado. Daí a definição de uma pergunta específica e pontual.

Um problema pode ser evitado, diminuído, enfrentado, defendido. Não dá para fazer tudo de uma vez, cabe uma pergunta:

Prevenção

Quais ações devem ser encetadas para evitar o problema?

Quais ações devem ser encetadas para minorar o problema?

Interrupção

O que precisa fazer de imediato?

O que precisa fazer para evitar a continuidade?

Enfrentamento

O que fazer para resolver o problema?

O que fazer para minorar o problema?

O que precisa para resolver o problema?

O que precisa para minorar o problema?

Eliminação

Como eliminar o problema?

O que fazer para eliminar o problema?

Os recursos (físicos, financeiros, humanos)

Quais recursos estão disponíveis?

Quais recursos estão faltando?

Quanto custa o enfrentamento do problema?

Quanto custa o sofrimento do problema?

Quais consequências podem ser evitadas?

Quais consequências podem ser minimizadas?

O que dá para fazer com os recursos disponíveis?

Quais recursos são imprescindíveis para a ação?

De forma geral, as perguntas podem ser:

• O que é isso?
• Como ocorreu isso?
• Como pode ocorrer de novo?
• Como se preparar para novas ocorrências?
• Quando ocorreu isso?
• Quanto tempo demorou a ocorrência disso?
• Qual é o motivo de tal ocorrência?
• Quais as possibilidades de novas ocorrências?
• Por que isso ocorre?
• Até quando isso pode ocorrer?
• Em que intensidade tal fato de dá?
• Onde isso ocorre com maior ou com menor frequência?
• Quantas vezes isso já ocorreu?
• Quais as opiniões de A e de B sobre tais ocorrências?
• Quais os custos para enfrentamento dessas ocorrências?
• Que resultados podem ser esperados com novas ocorrências?

Planejamento

No planejamento devem ser considerados os elementos de caráter estratégico, tático e operacional. Pode parecer uma linguagem demasiadamente militar, mas a saúde vive em guerra contra agravos e doenças. Há um front de guerra com atendimento emergencial em trincheiras, algumas chamadas de UBS, entre tantas outras. Em caso de ataques e invasões (epidemia) é necessária a prontidão de uma força tarefa de interrupção da cadeia de transmissão onde são exigidos procedimentos táticos específicos de cada especialidade, além da força tarefa operacional que efetivamente execute o necessário. Do setor de vigilância epidemiológica, tais como dos observadores militares em guerra, se espera a informação em tempo e em qualidade suficientes para a pronta tomada de decisão operacional.

Quem quer a paz, prepare-se para a guerra (Sun Tsu).

A vigilância epidemiológica é um serviço de inteligência que se prepara para vencer a guerra antes que comece. Ou seja, trabalha para impedir ou evitar o confronto, quanto muito minimizar a necessidade de confronto. Quando a vigilância falha, a assistência entra em jogo para tratar dos feridos e enterrar os mortos.

Seja qual for a atividade, econômica, militar ou de saúde, as funções de planejamento, comando e execução não podem ser realizadas pela mesma pessoa. Entremeiam-se aí as atividades de organização e controle.

No planejamento de ações para alcance de alguma meta, é necessário antes definir as metas, e antes disso os contextos situacionais que exijam tais atividades resolutivas. Aí surgem os analistas situacionais que produzem informações necessárias e suficientes para a tomada de decisão (nível de comando). Os analistas podem ser os mesmos técnicos que em tempo de guerra atuam nos campos de batalha, ou os egressos daqueles campos que sabem como se comportam as realidades objetivas; quem nunca foi ao campo não pode antecipar detalhes importantes e pontuais da realidade.

Do planejamento se espera o conhecimento da estrutura, da organização, para viabilizar os atos necessários conforme as disponibilidades de recursos existentes; mas não cabe ao planejamento a decisão de metas. Não cabe ao planejamento a coordenação das ações já planejadas, quanto muito a avaliação dos resultados alcançados (monitoramento).

Comando

Numa instituição, por mais madura que seja, não se prescinde a figura do comando central e a cadeia de comando.  Ao comando cabe a decisão política dos objetivos e até mesmo a definição de metas a serem atingidas. Comandar exige exarar especificidades já estabelecidas para facilitar o desenvolvimento das ações. Comandar exige presença respeitosa que incentiva e ordena procedimentos.  Comandar significa colocar a equipe em funcionamento, coordenar e fiscalizar, para execução das ações programadas. A função de comandar está diretamente ligada à autoridade e ao poder. Em seu sentido mais puro, trata-se de fazer com que os subordinados executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa e de acordo com os desígnios da administração.

Organização

A estrutura física, os recursos humanos, a disponibilidade financeira, são todos recursos necessários, mas só podem ser aproveitados mediante uma organização dirigida, comandada, gerenciada. Operacionalizar a organização é botar em funcionamento o todo entrelaçado de recursos.  De forma resumida, é considerado o instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Entende-se que é a maneira como a empresa coordena todos os seus recursos (humanos, financeiros, materiais etc.) alocando-os de acordo com o planejamento.

Coordenação e administração

Podemos dizer que significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e esforços visando o alcance dos objetivos previamente traçados durante o planejamento da organização. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços necessários por parte da empresa. Resume-se em ligação e união.

Controle, acompanhamento, monitoramento

É a necessidade de verificar se os procedimentos estão de acordo com as regras e os princípios da empresa. Trata-se de verificar o acompanhamento de padrões e indicadores de desempenho que permitam assegurar que as atitudes tomadas são as que a empresa espera. O controle das atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as metas da organização.

O problema

Vários autores consagrados já se debruçaram sobre a questão do problema de pesquisa. Para Severino (2004, 75) “é preciso ter uma ideia clara do problema a ser resolvido, da dúvida a ser superada”. Para Luna (2007, 40) “… a insistência quanto à clareza da formulação do problema e da sua delimitação visa a obtenção de parâmetros claros para as decisões metodológicas…”.

Destaco aqui:

“Problema”, portanto, tem um significado especial no mundo da pesquisa, que às vezes confunde os pesquisadores iniciantes, que normalmente pensam em problemas como coisas “ruins”. Todo pesquisador precisa de um “bom” problema de pesquisa em que trabalhar. Na verdade, se você não tem um bom problema de pesquisa, tem um problema prático realmente ruim. (BOOTH, COLOMB e WILLIAMS 2000, 87)

Para Beuren (2009, 64) “Para aclarar o objeto de pesquisa que o estudante se propõe investigar é interessante fazer a descrição do problema, especulando sobre possíveis relacionamentos de algumas variáveis, até chegar à formulação do problema em si”.

Para Cervo e Bervian (1996, 66) “Problema é uma questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução” e emendam logo adiante (p.67) “Embora o pesquisador não chegue a uma solução – frequentemente não são encontradas soluções imediatas para os problemas – cabe-lhe o mérito de ter aberto o caminho”.

Para Gil (2002, 26);

Formular um problema científico não constitui tarefa fácil. Para alguns, isso implica mesmo o exercício de certa capacidade que não é muito comum nos seres humanos. Todavia, não há como deixar de reconhecer que o treinamento desempenha papel fundamental nesse processo.

Alguns autores, e são tantos os livros de metodologia, confundem problema com pergunta. Dizem que: “Todo trabalho tem por objetivo dar respostas a determinados problemas ou tornar claras determinadas colocações” (SANTOS e PARRA FILHO 2011, 184). Ora, não se dá resposta ao problema, mas à pergunta que se faz diante a um problema. Um problema pode permitir uma série interminável de perguntas, como veremos adiante.

O problema é um fato ou uma circunstância que incomoda, perturba, atrapalha, provoca, causa prejuízo ou curiosidade. A pesquisa sobre o problema deve buscar o entendimento suficiente para resolver ou entender o problema, na medida do possível; nem sempre se consegue resolver ou entender plenamente o problema. Mormente se conseguem informações suficientes para chegar perto ou promover uma adequação ou adaptação, algo próximo do desejado. Lembra-me a oração da serenidade: “Concedei-me, Senhor, a serenidade necessária para aceitar as coisas que não posso modificar, coragem para modificar aquelas que posso e sabedoria para distinguir umas das outras”. Assim podem ser encarados todos os tipos de problemas. Há os que podem ser mudados, há os que não podem e se faz necessária a aceitação. O difícil é saber por antemão o que pode ser mudado ou o que deve ser aceito. Daí a proposta de fazer uma pergunta sobre o problema. Uma pergunta, e pesquisar as possibilidades de respostas para essa pergunta. Então não será mais o problema que estará em discussão, mas uma parte do problema destacado na pergunta.

Realmente não é uma tarefa fácil, é o momento em que a maioria dos alunos de graduação e mesmo de pós-graduação perdem muito tempo no processo especificar o problema a ser estudado.

Nas empresas também ocorrem dificuldades e enganos quanto aos problemas a serem resolvidos ou enfrentados. Conta-se que numa grande multinacional houve uma reunião de diretoria para discussão dos problemas da empresa. Sobre uma longa mesa estavam pilhas de pastas organizadas por categorias de problemas: problemas de qualidade, problemas de entrega, problemas de serviços, problemas de recebimentos, etc. O velho diretor presidente da empresa passou o braço sobre a mesa jogando todas as pastas para o chão, dizendo: “A empresa só tem um problema: alguns de nós atendemos mal nossos clientes; clientes bem atendidos não apresentam problemas. Temos que revisar os nossos atendimentos”.

No serviço público, em alguns lugares que eu conheço, o planejamento se pauta na disponibilidade financeira, ao invés do diagnóstico situacional. O problema do planejador está em que gastar a verba destinada e não na elaboração de ações para solução dos problemas que demandaram a alocação da verba. Parte-se da disponibilidade financeira para realizar um projeto de como gastar o dinheiro. Mais ou menos como ter cem reais para gastar em remédios, sem saber o diagnóstico da doença que vai indicar este ou aquele remédio.

Houve um evento da Secretaria de Saúde, com dois dias de reunião num hotel em Santos para discutir o planejamento do ano seguinte. Divididos os grupos, veio a proposta de trabalho: definir as ações a serem executadas no ano seguinte. A palavra da moda era “capacitação”. Só que ninguém lembrou de capacitar os dirigentes sobre o que fosse um planejamento. Partiu-se para organizar uma caminhada (as ações) sem saber de onde se partia (análise situacional), sem saber aonde deveria chegar (objetivos), nem mesmo os recursos para a caminhada.

Para sair do ponto A e chegar ao ponto B, deve-se ter bem claro tudo sobre o ponto A (análise situacional).

Para sair do ponto A e chegar ao ponto B, deve-se ter bem claro tudo sobre o ponto B (definição dos objetivos).

Para sair do ponto A e chegar ao ponto B, deve-se ter bem claro os recursos necessários e disponíveis para fazer a caminhada.